N 003 · Savoirs

Quand le savoir d'une entreprise repose sur une seule personne.

ManufacturierAvant un départ à la retraite

Organisation — Entreprise manufacturière
Point de départ — La retraite annoncée d'un chargé de projet clé
Mandat — Diligence du capital informationnel, puis plan de transfert

Une entreprise manufacturière comptait sur une équipe de chargés de projet expérimentés et performants. Parmi eux, un chargé de projet se démarquait particulièrement.

Le contexte

Depuis de nombreuses années, il gérait les deux plus importants clients de l'entreprise. À eux seuls, ces clients représentaient plus de 65 % du chiffre d'affaires.

Les projets étaient livrés avec succès, les relations étaient excellentes et tout semblait parfaitement fonctionner.

Le défi

Un élément préoccupait toutefois la direction : la retraite de ce chargé de projet approchait à grands pas.

En observant son travail, une réalité est rapidement apparue. Il ne gérait pas ses projets comme les autres. Au fil des années, il avait développé sa propre façon de travailler. Il connaissait les attentes implicites de ses clients, anticipait leurs besoins, désamorçait les problèmes avant qu'ils ne surviennent et coordonnait naturellement les équipes autour de lui.

Dans une entreprise manufacturière, un chargé de projet ne gère pas uniquement un échéancier. Il devient le point de convergence entre les ventes, les opérations, les achats, la production, la qualité, les fournisseurs et les clients.

Une partie importante de la mémoire opérationnelle de l'entreprise reposait sur son expérience.

Les autres chargés de projet étaient eux aussi compétents et expérimentés. La question n'était pas de savoir s'ils étaient capables.

« L'entreprise était-elle prête à faire le pari que plus de 65 % de son chiffre d'affaires puisse être transféré sans avoir préalablement capturé ce qui faisait réellement le succès de ce chargé de projet ? »

Mon intervention

Un diagnostic a permis d'identifier les connaissances critiques détenues par cette ressource clé, de distinguer les savoirs tacites des processus formels et de structurer un plan de transfert des connaissances.

L'objectif n'était pas de remplacer une personne. Il était de transformer une expertise individuelle en un actif organisationnel durable.

Ce que cela a révélé

Le principal risque ne résidait pas dans le départ à la retraite. Il résidait dans la concentration des connaissances critiques entre les mains d'une seule personne.

En documentant les pratiques essentielles, en structurant les parcours de transfert et en rendant ce savoir transmissible, l'entreprise protégeait non seulement ses opérations, mais également ses relations clients et une part importante de sa valeur.

Ce que ça a changé

65 % du chiffre d'affaires cessent de reposer sur une personne. Les deux comptes majeurs étaient portés par un seul chargé de projet ; ce qui faisait son succès a été rendu transmissible.
Le savoir tacite converti en actif organisationnel. Attentes implicites des clients, arbitrages, coordination entre les services : formalisés en procédures, gabarits et parcours de transfert.
Le vrai risque nommé. Ce n'était pas la retraite — c'était la concentration des connaissances critiques. La distinction change ce qu'on met en place, et quand.
Le transfert engagé avant le départ, pas après. Assez tôt pour que la personne qui savait puisse encore corriger ce qui avait été mal compris.

Mandat réalisé auprès d'une entreprise manufacturière. Les éléments permettant de l'identifier ont été retirés à la demande du client.

À retenir

Une organisation ne perd pas seulement un employé lorsqu'il prend sa retraite. Elle risque aussi de perdre des décennies d'expérience si elle n'a jamais appris à les transmettre.